二次创业 汇源锻造四川电器产业集团

时间:2017-12-18 浏览:46

 深入实施工业强省战略,是站在新的起点上,迈步加快发展、科学发展、又好又快发展新征程的重要前提。按照省委、省政府的要求,随着总部经济战略的推进,已经步入发展辉煌期的四川电器回迁至唐昌厂区,启动了集团化发展的战略。虽然经营一度受到汶川大地震影响,但四川电器通过内外部资源的整合,仍然按照既定目标迈进。经历了二次创业的四川电器正迎来了电器行业新一轮的发展机遇,不仅在2005年引入民营机制之后焕发新的活力,更将在下一步的发展中以“四川电器集团”的姿态,做大做强,领跑电力电器大产业。

  这是汇源集团在整合了电气板块、医药板块之后,又一次震惊业界的大动作。历经了前世今生的四川电器,在这个过程中又将迎来一个崭新的未来。

  走集团化之路 汇源领跑电器产业

  国家能源电力行业新一轮高速发展目标,为四川电器描绘出了广阔的市场前景;国家对装备企业的发展政策定位,打通了电力电器行业企业快速发展的道路。绝好的历史机遇给四川电器的第三次飞跃提供了有力前提。为此,从外部发展上,四川电器整合产业资源;从内部管理上,四川电器回迁唐昌,加大科技创新力度,再练内功再塑品牌。由此,汇源启动了对四川电器的集团化发展战略,迈出了领跑电器产业的第一步。

  电器产业步入黄金十年 

  “十一五”期间,我国电网总投资1.2万亿元,平均每年超过2000亿元。铁道市场电力需求也继续增大,铁路新线17000公里,有线电气化改造15000公里,每年需要大量的铁道开关产品。据国家电力需求预测,2010年我国新装机总量将达到8亿Kw,而四川每年的电力系统改造需求不低于几千亿元。 

  电器市场前景远大,国家产业发展目标明确——四川电器已经具备了可持续经营的前提条件。 

  “电力电器行业仍有10—15年的旺盛期。”朱开友说,这对四川电器来说无疑是“黄金十年”。然而,他分析认为,四川电器的40余年历史中成果辉煌,但一直在“小而全,粗放经营”的怪圈中运行;汇源集团入驻前期虽然进行了大力改良,仍然没有实现规模化突破,经营目标一直在1.5亿元左右低量范围徘徊。这时,朱开友与四川电器的高层同时意识到:要冲出发展缓慢的围城,必须进行内部专业化调整和外部集成化组合。 

  确定集团化发展方向 

  四川电器敏感地捕捉到:未来几年内,国家电力电器行业必然会有一次大洗牌,大集团经营将是电力电器行业生产经营布局的主攻目标,形成“大集团企业规模化经营,小企业依附生存”的格局。 

  《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》也指出,到2010年,要发展一批有较强竞争力的大型装备制造企业集团,增强具有自主知识产权重大技术装备的制造能力。在政策的支持,打通了扩张经营之路,四川电器集团化经营成为了可能和必然。 

  针对这种形势和判断,朱开友当即决策:四川电器要借助这次难得的历史机遇再次崛起。而要实现这一点,就必须要进行集团化规模运作,才能提高产品的集中度,通过专业化经营产生规模效应和集约经营降低成本,提升经营各环节的质量和效益。 

  由此,四川电器的集团化发展方向确定:要改变过去小而全或大而全的经营模式,走集团化管理、专业化经营之路。2008年3月,四川电器集团正式成立,经过半年时间的努力,四川电器集团框架已构建完成,已设立了6家子公司,还有2家也已进入筹备期。 

  朱开友说,发展是硬道理,整合资源也是硬道理。四川电器正以资源整合为手段,步入集团化经营快车道。 

  担起产业整合重任 

  在电器产业的资源整合方面,国家专门出台文件“鼓励重大装备制造企业集团通过市场化的外包分工和社会化协作,带动配套及零部件生产的中小企业向‘专、精、特’方向发展,形成若干各有特色、重点突出的产业链”。 

  按照省委、省政府战略发展要求,为迅速地发挥产业集聚效应,汇源集团主动向省政府请缨,挑起“振兴四川电力电器产业,整合四川行业资源”的重任,得到了省政府的肯定,并借此契机推动对四川电器经营模式的彻底改革。 

  通过调查研究,四川全省的电力电器行业近100多家,总产值才100亿多元,与国内部分地区相比,产业集中度低,资源分散浪费,效益低下。针对这种情况,汇源集团确立了“以四川电器为核心,向外辐射为重点”进行产业整合的战略原则。 

  整合启动后,四川电器首先瞄准周边小规模企业,针对其规模小、抗风险力弱,但机制灵活又想做大的特点,采取增资扩本的参股方式进行合作;同时,在保证基本利益、两金保全的原则上,让其独立经营发展。目前,四川电器已分别与成都川电电气设备成套有限公司、四川通控电器有限责任公司联手整合成功,运行良好,完全达到了预期运作目标,预计年内产出将实现翻番目标。同时,先后与自然人合资成立了四川电器成套设备有限公司、四川东力电气有限公司、四川电器销售有限公司等三个控股子公司,弥补了公司低压产品市场空白。 

  回迁唐昌 

  随着地震灾难的远去,我省灾后重建的步伐正在加快。都江堰作为成都的重灾区之一,在省、市两级政府的大力扶持下,也迎来重要的灾后重建时期。借此历史机遇,也为支持四川的灾后重建工作,肩负了行业重任的四川电器再次回迁至唐昌厂区。 

  经过了在金牛区的多年成功发展,回迁成为四川电器发展战略的重要一步。随着金牛区总部经济的推进,四川电器所在的厂区也成为发展总部经济的黄金之地,四川电器的搬迁,也正是适应成都市城乡统筹的发展战略,对土地使用结构进行调整的重要一笔。 

  按照城市规划,这次回迁,四川电器以集团化为重点,通过各项资本纽带和融资方式,获得了更充足的资本发展条件。 

  目前,迁回唐昌的四川电器经营班子正在快速积极地推进重建工作,重新调整了高层领导班子,充实了管理团队力量,成立了以董事长朱开友、总经理陈鹏为主要核心的资源整合班子,专门负责资源整合的实施工作;同时,调整盈利模式和增长方式,以规模化经营巩固和发展“四川电器”品牌;按照专业化分工和各位团队成员统筹配合、各施其职,管理更加通畅,效率提高明显。

  领跑电器产业 

  借回迁契机,四川电器不仅自身做强做大,更将提高全省电力电器的产业集中度。朱开友透露,下一步,四川电器将继续把成都周边的其它具有前途的小型、中型的电器企业以多种经济形式联手,纳入四川电器集团的松散、半紧密圈层发展范畴;最后主要通过“资本纽带”将行业内具有一定规模的电器企业进行控股合作,纳入公司的核心紧密层,实现四川省电力电器行业的大整合目标。 

  集团化战略为四川电器启动了整合的步伐,整合实现了整个四川电力电器产业的新跨越。在四川工业强省的道路上,四川电器加速起跑,领跑着全省的电力电器产业。 

  朱开友表示,未来,四川电器将按照汇源集团“多元化投资、专业化经营”的战略思路指导,借助进行全省电气产业资源整合的契机,充分利用四川电器集团的平台,打好经营发展的根基,以“走出去,引进来”的合作方针,全方位地进行市场开拓和对外合作,适时启动国外市场,将经营业务网络逐步渗透到世界多个角落。 

  结束语 

  电力行业的新一轮发展高峰,四川灾后重建的历史机遇,一个新的四川电器集团将顺利实现“规模化、专业化、高集中度、高集约效益”经营模式,实现“每年按翻倍速度递增”的发展态势,打造出一个“业务涵盖海内外,拥有多家控股子公司、多家参股公司、多家与外合资公司”的专业化集团公司;将在“十一五”规划期内,进入四川省大企业大集团的培育对象,要努力打造为四川省电力电器行业的旗舰! 

  四川电器的前世今生 

  从老国企到民营机制的引入,从紧随国家政策的两度搬迁,四川电器的前世今生,经历了几起几落,两次创业与两次重要转折,其中也有很多故事。 

  两次重要转折 

  1965年建厂的四川电器曾是本地著名的国有企业,也一度经历了发展的辉煌期。作为全国电器行业首家上市公司,四川的“老股民”们几乎无人不晓。不过,由于国企体制的僵化等种种原因,四川电器在第一次辉煌之后很快步入了年年亏损的状态,甚至一度令业界侧目、股民摇头。 

  直到1999年,博瑞传播重组四川电器,借壳上市。资产剥离,企业改制,注入资金,一系列的尝试……四川电器的第一次转折取得了不俗的成绩。 

  之后,民营机制的引入,再次给了四川电器一个历史性的转折。 

  2004年7月,汇源电业系统设备公司收购重组四川电器,8月正式进入四川电器。第一个月,四川电器就实现销售收入1300多万元的好成绩。 

  随着企业发展的需要和金牛区建设的推进,汇源集团及时调整发展战略,将四川电器由唐昌厂区迁入金牛区,在经济发展前沿地带进入了二次创业期。 

  也是这次搬迁,使得四川电器厂区避免了汶川大地震可能带来的严重损失。目前,四川电器受地震影响的损失据不完全统计已有几千万元,如果没有这次搬迁,损失将更加惨重。 

  成功二次创业 

  “根据省委、省政府的要求,汇源立志要把电器行业做强做大。”汇源集团董事长朱开友认为,民营机制最大的作用就是解放生产力,提高生产要素。入驻四川电器后,汇源集团提出了“从严治企、依法治企”的管理方针,树立了以“思维创造价值,创新决定未来”的经营理念。 

  以苦练内功着手,四川电器进行了生产、经营和管理上的一系列创新改革。整个营销组织体系上,四川电器进行了大刀阔斧的改革,建立了营销战略统筹运作机构,提高了公司营销的总体驾驭力和导向功能;同时,针对产品价格,建立了销售价格评审和物资采购价格招标机制,以此更有效地控制合同质量、降低物耗成本。 

  在管理上,建立起了统筹管理系统,以目标为核心,推进计划管理和预算管理体系,将零散的经营活动统一到公司的总体目标系统中来;同时,梳理了组织机构,建立起三级组织管理模式,完成了“决策层、管理执行层、业务操作”三级组织构架,大大提高了组织管理效能。 

  在生产上,四川电器创新推行了“倒退拉动式”的生产组织管理模式,降低了工序环节时间,提高了生产效率,客户交货期满意率大大提高。 

  产品品牌是一个企业的灵魂。汇源非常重视四川电器的品牌价值,相继实施了“产品结构调整战略”和“树品牌产品战略”,集中力量发展集中度高、技术领先、市场前景好的四个树品牌系列产品,大大提升了品牌价值。 

  经过两年的苦练内功,四川电器内部资源整合和内部改革在短时间内取得成效,经营业绩、企业形象、管理水平迅速提升到了一个新的高度。在博瑞收购之前,1000多名员工的企业每年创造产值1.4亿元,而汇源介入后,员工人数已精简到不足600人,今年,四川电器的收入将稳超2亿元,2009年将超过3亿元。 

  这个成绩,为四川电器的第三个重要转折——集团化发展埋下了伏笔。